Zarządzanie projektami

Istnieją dwa najbardziej znane standardy zarządzania projektami: IPMA i PRINCE2. Jeśli nie jest to przedsiębiorstwo budżetowe, to godnym polecenia jest standard IPMA, który jest prostszy. Poniżej podano podstawowe informacje na ten temat. Firma BMM prowadzi szkolenia w tym zakresie.

 

Projekt to sekwencja niepowtarzalnych, złożonych i powiązanych ze sobą zadań mających wspólny cel przeznaczonych do wykonania w określonym terminie, przy ustalonym budżecie, zgodnie z założonymi wymaganiami. Projekt jest zawsze realizowany zespołowo.

Każdy projekt zdefiniowany jest przez:

• produkt końcowy (zakres);

• czas realizacji (terminy);

• koszty (budżet);

• jakość;

• zasoby ( kapitałowe, ludzkie, technologiczne, informacyjne).

Rożnica między projektem a procesem polega na tym, że proces – to powtarzalna aktywność, której rezultatem jest jasno zdefiniowany powtarzalny cel, a projekt – to jednorazowa aktywność, której cel jest jasno określony, lecz nietypowy.

 

Trójkąt zakresu projektu. Źródło: „Efektywne zarządzanie projektami, wyd III.

 

Cechy projektu:

• Tymczasowość - projekt ma czas realizacji, czyli początek i koniec

• Jednorazowość

• Nietypowość - produkt rożni się pod istotnymi względami od podobnych produktów lub nie ma odpowiednika wśród dotychczasowych; nie wiąże się z powtarzalnością prac; wiąże się często z unikalnym kontekstem prac (biznesowym lub ludzkim); te same prace mogą dać rożne efekty

• Ograniczoność – zasoby, czas, budżet, jakość

• Zespołowość

 

Cele projektu to spodziewany efekt końcowy projektu, osiągnięty przy zakończeniu projektu z sukcesem (w oczekiwanym terminie, bez przekroczenia budżetu i z zachowaniem oczekiwanej jakości).
 

Cele projektu powinny spełniać zasadę SMART:

• Specific (Okreslony) – cele sa jasno okreslone i znane metody dojscia do nich
• Measurable (Mierzalny)
• Achievable (Osiagalny) – możliwy do osiagniecia przy pomocy posiadanych zasobów
• Relevant (Odpowiedni)
• Time-Framed – osadzony w czasie

 

Kompetencje

Standard IPMA określa następujące kompetencje związane z zarządzaniem projektami:

• kompetencje techniczne w zarządzaniu projektami (20 elementów)

• kompetencje behawioralne zasobów ludzkich projektu (15 elementów)

• kompetencje kontekstowe dotyczące projektów, programów i portfeli (11 elementów).

 

OKO KOMPETENCJI. ŻRÓDŁO: NCB

Elementy kompetencji technicznych	Elementy kompetencji behawioralnych	Elementy kompetencji kontekstowych
1.01 Sukces zarządzania projektem	2.01 Przywództwo	3.01 Orientacja na projekty
1.02 Interesariusze	2.02 Zaangażowanie i motywacja	3.02 Orientacja na programy
1.03 Wymagania i cele projektu	2.03 Samokontrola	3.03 Orientacja na portfele
1.04 Ryzyko: zagrożenia i szanse	2.04 Asertywność	3.04 Wdrażanie systemu zarządzania projektami, programami i portfelami
1.05 Jakość	2.05 Odprężanie	3.05 Stałe struktury organizacji
1.06 Organizacja projektu	2.06 Otwartość	3.06 Działalność gospodarcza
1.07 Praca zespołowa	2.07 Kreatywność	3.07 Systemy, produkty i technologie
1.08 Rozwiązywanie problemów	2.08 Zorientowanie na wyniki	3.08 Zarządzanie zasobami ludzkimi
1.09 Struktury projektu	2.09 Sprawność	3.09 Zdrowie, ochrona, bezpieczeństwo i środowisko
1.10 Zakres i produkty cząstkowe	2.10 Konsultowanie	3.10 Finanse
1.11 Czas i etapy (fazy) projektu	2.11 Negocjowanie	3.11 Prawo
1.12 Zasoby	2.12 Konflikty i kryzysy
1.13 Koszty i zasoby finansowe	2.13 Wiarygodność
1.14 Zamówienia i kontrakty	2.14 Docenianie wartości
1.15 Zmiany	2.15 Etyka
1.16 Kontrola i raporty
1.17 Informacje i dokumentacja
1.18 Komunikacja
1.19 Rozpoczynanie
1.20 Zamykanie

 

Struktura projektu

Komitet Sterujący:

• nadzoruje projekt,

• zapewnia środki na realizację projektu,

• składa się z osób ze ścisłego kierownictwa,

• decyduje o zasadniczych kierunkach projektu.

Zespół Projektowy:

• odpowiedzialny za cały projekt,

• na jego czele stoi kierownik projektu,

• spotyka się regularnie na Spotkaniach Zespołu Projektowego

 

Faza rozpoczęcia/ inicjacji projektu

W ramach fazy inicjacji należy zdefiniować zakres prac do wykonania w projekcie oraz określić podział odpowiedzialności.

Aby określić zakres projektu należy:

1. Zdefiniować problemy, które maja zostać rozwiązane oraz korzyści, jakie osiągniemy;

2. Określić cel projektu

3. Zdefiniować warunki osiągnięcia celu i kryteria oceny sukcesu projektu

4. Wyspecyfikować czynniki (warunki, zagrożenia, przeszkody) mogące wpłynąć na sukces końcowy projektu

 

Zagadnienia na które trzeba odpowiedzieć w tej fazie (6xW):

1. Why – dlaczego ? (przyczyna projektu, jakie ma rozwiązywać problemy)

2. What – co ? (zakres projektu, co zamierzamy zrobić)

3. Who – kto ? (dla kogo projekt, kto go będzie wykonywał)

4. When – kiedy ? (kiedy projekt ma być realizowany)

5. What for – po co ? (jakie będą korzyści, rezultaty projektu)

6. How – jak ? (założenia projektu, ograniczenia, ryzyko, inne parametry)

 

Karta projektu

Karta projektu powinna zawierać:

1. Cel główny projektu

2. Zakres projektu

3. Siec głównych działań (produkty cząstkowe, kamienie milowe)

 

Faza planowania

Podczas fazy planowania dokonujemy:

1. Identyfikacji niezbędnych do realizacji projektu zadan (Struktura Podziału Prac)
2. Ustalenie harmonogramu
3. Planowania zasobów
4. Planowania kosztów i przepływów finansowych
5. Analizy ryzyka

 

Ryzyko w projekcie

Ryzyko to odstępstwo do przewidywanych rezultatów, przyszłe zdarzenie, którego rezultatem jest negatywna lub pozytywna zmiana w projekcie. Straty wynikające z ryzyka można oszacować mnożąc przez siebie:

• prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia powodującego ryzyko,

• wielkość potencjalnych strat w przypadku wystąpienia zdarzenia.

W zarządzaniu ryzykiem, pojęcie 'ryzyko' odnosi się zarówno do zagrożenia jak i do szansy (w aspekcie pozytywnym). W projektach ryzyko jest zdarzeniem lub zbiór zdarzeń, które w wypadku zaistnienia będzie wpływać na projekt (pozytywny lub negatywny).

 

Ryzyko szacujemy metodą EVM:

spodziewana wartość kosztowa (EMV) = Prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia powodującego ryzyko * Wielkość potencjalnych strat w przypadku wystąpienia zdarzenia.

 

Analizujemy dwa czynniki: prawdopodobieństwo (czy zdarzy się, czy nie) oraz wpływ/skutki (jaki będzie miało na nas).

 

Mamy cztery metody walki z ryzykiem:

1. przeniesienie (np na ubezpieczyciela)

2. minimalizacja wystąpienia

3. minimalizacja skutków

4. przyjęcie

 

Faza realizacji

Do najważniejszych zadań należących do Kierownika Projektu należy:

1. Monitoring i kontrola realizacji projektu
2. Dokonywanie zmian w projekcie
3. Rozwiązywanie konfliktów
4. Budwoanie pozytywnego PR wokół projektu

Faza zakończenia

Do najważniejszych zadań należących do Kierownika Projektu należy:

1. Sporządzenie raportu końcowego z realizacji projektu
2. Związanie zasobów

 

Najważniejsze metody zarządzania

Metoda wartości wypracowanej

Metoda wartości wypracowanej (ang. earned value) jest sposobem na monitorowanie postępu prac. Opiera się na porównywaniu prac wykonanych oraz kosztów z harmonogramem.

 

Źródło rysunku: Dorota Kuchta, http://www.ioz.pwr.wroc.pl/Pracownicy/kuchta/EVA1.PPT

Źródło rysunku: Dorota Kuchta, http://www.ioz.pwr.wroc.pl/Pracownicy/kuchta/EVA1.PPT

 

Używane oznaczenia:

angielskie	Skrót	Skrót Proj. komerc.	Skrót Polski	MS Project	Polskie
Budget at Completion	BAC	BAC	BAC	BAC	Budżet całkowity
Budgeted Cost of Work Scheduled (Plan Value)	BCWS	PV	PKPP	BKPH	Budżetowy Koszt Pracy wg Harmonogramu
Budgeted Cost of Work Performed (Earned Value)	BCWP	EV	PKWP	BKPW	Budżetowy Koszt Pracy Wykonanej
Actual Cost of Work Performed (Actual Cost)	ACWP	AC	RKWP	RKPW	Rzeczywisty Koszt Pracy Wykonanej
Scheduler Variance	SV	SV	ODH	OHR	Odchylenie od harmonogramu wartości wypracowanej
Cost Variance	CV	CV	ODK	OKS	Odchylenie kosztowe wartości wypracowanej
Estimated At Completion	EAC	EAC	SKK	SKK	Szacowany Koszt Końcowy
Scheduler Performance Index	SPI	SPI	WWH	WWH	Współczynnik Wydajności Harmonogramu (wg kosztów)
Cost Performance Index	CPI	CPI	WWK	WWK	Wskaźnik Wydajności Kosztów
Estimate To Complete	ETC	ETC	SKP		Szacowany Koszt Pozostały
Variance At Completion	VAC	VAC	ODB		Odchylenie budżetu

 

Wyliczenia możemy umieścić w tabelce takiej jak w poniższym przykładzie:

Stan realizacji projektu na dany dzień					Odchylenia			Prognoza
Zad	BCWS	BCWP	ACWP	BAC	TCV	CV	SV	ETC	EAC	VAC
					(BCWS-ACWP)
A	10	10	9	10	1	1	0	0	9	1
B	15	15	22	15	-7	-7	0	0	22	-7
C	5	10	8	10	-3	2	5	0	8	2
D	25	10	30	25	-5	-20	-15	45	75	-50
E	10	0	0	20	10	0	-10	20	20	0
F	0	0	0	20	0	0	0	20	20	0
Proj	65	45	69	100	-4	-24	-20	85	154	-54

 

Wzory używane w obliczeniach:

Odchylenia:

• SV=BCWP-BCWS Odchylenie harmonogramu
• CV=BCWP-ACWP Odchylenie kosztu
• TCV = BCWS-ACWP =CV-SV „Tradycyjne” odchylenie kosztu
• CPI=BCWP/ACWP
• SPI=BCSP/BCWS

 

Prognozy:

 Metoda liniowa:

• ETC=EAC-ACWP
• EAC=BAC/CPI = BAC *ACWP/BCWP

Założenie: rzeczywiste stawki, które wystąpiły do tej pory, prawdopodobnie się już nie zmienią.

 

Metoda addytywna:

• ETC=BAC-BCWP
• EAC=ACWP+ETC

Czyli: EAC (szacowany koszt końcowy) = ACWP (to, co wydaliśmy do tej pory) +

ETC (to, co jeszcze przewidujemy wydać)

Założenie: rzeczywiste stawki, jakie wystąpiły do tej pory, były wyjątkiem

• VAC=BAC-EAC Odchylenie budżetu

 

Pozostałe:

Wymagany wskaźnik wydajności kosztu (To Complete Performance Index):

• TCPI=Pozostała praca / Pozostałe fundusze

 gdzie:

• Pozostała praca (planowany koszt pozostałej pracy) = BAC – BCWP
• Pozostałe fundusze = (1) BAC lub (2) EAC lub (3) Nowy fundusz minus ACWP
• Planowany procent wykonania BCWS / BAC
• Rzeczywisty procent wykonania BCWP / BAC

 

Diagramy sieciowe

[opracowano na podstawie: http://czoba.com]
 

Harmonogramowanie – ma na celu ustalenie jakie działania należy przeprowadzić oraz kiedy ma nastąpić ich realizacja, stosując logiczną kolejność w czasie. Układ harmonogramu zależy od: istotności prac, dostępności zasobów, od czynników kulturowych lub pogodowych (bufory czasowe). Tworzenie harmonogramu odbywa się na podstawie diagramu sieciowego.

Diagram sieciowy jest to graf określający kolejność oraz relację pomiędzy zadaniami (pakietami prac) w projekcie. Diagram sieciowy sanowi podstawę do utworzenia wykresu Gantta projektu.

Jak zidentyfikować zadania w projekcie prowadzące do utworzenia diagramu sieciowego wychodząc ze Struktury Podziału Prac (WBS) lub Diagramu Następstwa Produktów znajdziesz wkrótce w innym artykule na blogu.

Celem diagramu sieciowego jest:

• Ustalenie sekwencji, kolejnosci wykonania zadań,
• Ustalenie które zadania i w jaki sposób są od siebie zależne,
• Obliczenie czasów rozpoczęcia i zakończenia zadań,
• Określenie buforów czasowych w zadaniach i w projekcie.

Zadania w projekcie są reprezentowane przez prostokąty, a zależności między nimi poprzez strzałki. Pomiędzy zadaniami wyróżniamy następujące relacje (rodzaje zależności):
 

Zakończenie –Rozpoczęcie (ZR)
 
 

Zakończenie-Zakończenie (ZZ)

 

Rozpoczęcie-Rozpoczęcie (RR)

 

Rozpoczęcie-Zakończenie (relacja niewystępująca w projektach)
 

W podanych wyżej relacjach:

• Zadanie A jest poprzednikiem - wymusza ograniczenie na zadaniu B
• Zadanie B jest następnikiem, jest zależne od zadania A.

 
Tworzenie diagramu sieciowego
Ustalamy następniki i poprzedniki dla każdego pakietu roboczego.
Przy czym:

• Jeden (lub kilka) pakiet nie ma poprzedników: będzie to pakiet roboczy, którego rozpoczęcie oznacza rozpoczęcie projektu
• Jeden pakiet nie ma następników: będzie to pakiet, którego zakończenie oznacza zakończenie projektu^(*)

Diagram sieciowy znany również jako następstwa - PDM (ang. Precedence Diagram Method)

 
 

Każde zadanie reprezentowane przez prostokąt można przedstawić za pomocą tabeli:

 

Co oznaczają powyższe skróty?

• ES – Earliest Start – Najwcześniejsze rozpoczęcie
• LS – Latest Start – Najpóźniejsze rozpoczęcie
• EF – Earliest Finish – Najwcześniejsze zakończenie
• LF – Latest Finish – Najpóźniejsze zakończenie
• TB – Total Buffer – Bufor całkowity
• FB – Free Buffer – Bufor swobodny
• WBS – Work Breakdown Structure – kod w strukturze podziału prac (SPP)
• Czas – czas trwania zadania

Diagram sieciowy z naniesionymi: rozpoczeciami i zakończeniami, czasami trwania zadań, buforami i kodem struktury podziału prac.

 

Ścieżka krytyczna

[opracowano na podstawie: http://czoba.com]

Zadania posiadające zerowe bufory całkowite (TB) tworzą tzw. ścieżkę krytyczną projektu. Wydłużenie czasu trwania takiego zadania lub jego opóźnione rozpoczęcie prowadzi do wydłużenia czasu trwania projektu.

Dla powyższego przykładu zadania należące do ścieżki krytycznej to:
D – G – H – F – K
Każdy projekt posiada ścieżkę krytyczna prowadzącą od pierwszego do ostatniego zadania.

 

Tworzenie wykresu Gantta
Wykres Gantta powstaje na podstawie diagramu sieciowego. Wszystkie zadania ujęte w diagramie sieciowym mają swoją reprezentację w postaci bloków na wykresie Gantta w postaci prostokątów zaczynających się i kończących na osi czasu w momencie jego planowanego rozpoczęcia i odpowiednio zakończenia.  Postęp realizacji zadania jest prezentowany w postaci pogrubionej linii postępu (ang. progress bar) w środku prostokąta o długości proporcjonalnej do postępu realizacji zadania.

Wykres Gantta projektu

Częściowo zrealizowany projekt

Kamienie milowe (ang. milestones)
Kamienie milowe to zdarzenia o szczególnym znaczeniu. Są wskaźnikami na harmonogramie projektu, umożliwiają kontrolę realizacji projektu przez porównanie stanu obecnego z planem bazowym. Kamienie milowe oznacza się kwadratem obróconym o kąt 45 stopni.

Zadanie typu kamień milowy charakteryzuje się:
Zerowym czasem trwania

• Kamień milowych nie posiada przyporządkowanych kosztów zmiennych (typu praca)
• Kamień milowy przyjmuje tylko dwa stany: sfinalizowany (wykonano: 100%) oraz niesfinalizowany
• Najczęściej z kamieniem milowym jest związany dokument potwierdzający jego finalizację
• Osiągnięcie kamienia milowego (jego finalizacja) oznacza zakończenie wszystkich pakietów prac będących jego poprzednikami, także niebezpośrednimi.

 

Kamieniami milowymi mogą być:

• Początek / koniec etapu
• Uzyskanie istotnych dla projektu  rezultatów, produktów cząstkowych
• Decyzje o kluczowym znaczeniu dla projektu

 

Analiza trendu kamieni milowych
Analiza trendów kamieni milowych jest to technika graficznej prezentacji odchyleń szacowanych dat osiągnięcia kamieni milowych, w terminach kontroli. Pozwala na prezentację odchyleń od harmonogramu opóźnień i przyspieszeń względem planu. Analiza trendu kamieni milowych jest jedną z metod pomiaru przebiegu projektu (techniką monitorowania i kontroli projektu).
 

Harmonogram zawierający kamienie milowe:

 

 

Zarządzanie zasobami

[opracowano na podstawie: http://czoba.com]
Każdy pakiet prac do wykonania wymaga pracowników, materiałów, maszyn, pomieszczeń, narzędzi itp. razem określanych mianem zasoby. Zasoby mogą być dostępne dla projektu w różnych okresach czasu. Np. pracownicy o koniecznych kwalifikacjach mogą przebywać na urlopie, maszyna może zostać wynajęta wg kalendarza dostępności dostawcy, czy nawet pewne prace mogą być wykonane tylko w okresie wiosenno-letnim. W tym celu dla zadań oraz zasobów można używać różnych kalendarzy dostępności. Kalendarze dostępności zasobów nakładają na harmonogram projektu dodatkowe ograniczenia.
Poza ograniczeniami wynikającymi z kalendarza dostępności zasobów ograniczeniem jest ilość posiadanych zasobów oraz charakter prac koniecznych do wykonania.

Rozróżniamy trzy typy prac:

• Kopanie rowu – załóżmy ze celem zadania jest wykopanie 100mb rowu do ułożenia na głębokości 1,5 m pod ziemią kabla światłowodowego. Ze względu na charakter terenu prace mogą być wykonywane ręcznie, bez użycia koparki. Jedna osoba kopie 5mb rowu dziennie. Jeden pracownik przydzielony do zadania potrzebowałby 20 dni na zrealizowanie tej pracy. Dwoje pracowników 10 dni, a 5 pracowników tylko 4 dni. Czas trwania zadania zależy proporcjonalnie od ilości przydzielonych zasobów.

• Kopanie studni – W kopaniu studni bierze normalnie udział dwóch pracowników – jeden wewnątrz, który wybiera ziemię na dnie wąskiej studni, a drugi na zewnątrz transportuje ziemię na powierzchnię. Zatrudnienie trzeciego pracownika zwiększy tempo prac o niewielką część - pracownicy częściej mogliby się zmieniać rolami i zyskaliby przerwę na odpoczynek, jednak zmiana ról zabiera czas – konieczne jest przetransportowanie kopacza na dno studni i z powrotem. Zatrudnianie kolejnych pracowników nie zwiększy tempa kopania studni, a problemy organizacyjne z realizacją zadania wzrastają. Zwiększanie zasobów w tym wypadku nie skraca czasu realizacji zadania.

• Wycieczka górska – tempo realizacji tego zadania zależy od możliwości najsłabszego jej uczestnika. Im więcej osób ma je zrealizować tym większa szansa, że tempo się wydłuży. Czas realizacji zadania wydłuża się wraz ze zwiększaniem ilości zasobów.

Wykres zasobów

 

Przydział zasobów oznaczonych TR dla poszczególnych dni projektu. Na czerwono oznaczono przydział z nadmierna alokacją. Dwóch dostępnych pracowników o wymaganych kwalifikacjach jest oznaczone czarną poziomą linią 200%.

 

Arkusz zasobów 
Nadmierna alokacja jest oznaczona na czerwono na arkuszu zasobów.

 
Harmonogram po zbilansowaniu zasobów
[grafika 

Na wykresie Gantta widać wydłużenie czasu trwania projektu do 15 dni w wyniku dostosowania harmonogramu do ograniczeń wynikających z ilości posiadanych zasobów - w tym przypadku pracowników o kwalifikacjach oznaczonych TR.

 
Szacownia czasu trwania pakietów prac
Ograniczenia konieczne do uwzględnienia w ocenie czasu trwania:

• Wymagane przez kluczowych interesariuszy terminy (ang. deadlines)
• Uzależnienia zewnętrzne, dostawcy
• Budżet  i dostępne zasoby

Czas trwania zadań możemy określać wykorzystując następujące techniki:

• Opinie eksperckie
• Na podstawie zapisów ze zrealizowanych projektów
• Ankiety i wywiady
• Wykorzystując metodę PERT
• Korzystając z technik estymacji

Czas trwania pojedynczego pakietu prac powinien spełniać kryterium „złotego podziału” 8/80 oznaczającego, że jedno zadanie nie powinno być dłuższe niż 80 godzin roboczych i krótsze niż 8 godzin. Pewne projekty pozwalają korzystać z podziału 4/40 co przekłada sie na częstrze monitorowanie jego przebiegu. Należy pamiętać, że nie zawsze istnieje możliwość uwzględnienia złotego podziału we wszystkich pakietach prac należących do projektu. Dla zadań szczególnie długich zaleca się stosowanie metod częstej kontroli ich postępu poprzez odpowiednie mierniki.
Długie pakiety prac wiążą się z nasileniem niekorzystnych zjawisk takich jak prawo Parkinsona lub prokrastynacją (syndrom studenta).

Dobrze zbudowanym harmonogramem projektu jest znacznie łatwiej zarządzać w trakcie realizacji. Pamiętajmy, że do projektu będziemy wprowadzać zmiany. Bardzo łatwo jest starcić obraz sytuacji w całym projekcie i koncetrować się tylko na pojedynczych zadaniach. To prowadzi do bardzo częstej utraty kontroli nad projektem. Warto już na etapie tworzenia harmonogramu pomyśleć jak będziemy go monitorować. Jednym ze sposobów jest metoda wartości wypracowanej (ang. earned value).

 

Jak powstaje trend kamieni milowych?

Prowadzenie zapisu trendu kamieni milowych na pojedynczej kartce papieru podczas trwania całego projektu ma szereg zalet:

• uniezależnianie się od systemów informatycznych;

• w prosty sposób mamy obraz sytuacji całego projektu bez konieczności realizacji skomplikowanych raportów;

• niska pracochłonność na jego prowadzenie (w sumie około 2-3 godziny w jednorocznym projekcie informatycznym);

• łatwo z jego pomocą możemy zaprezentować stan naszego przedsięwzięcia np. Komitetowi Sterującemu lub Kluczowemu Klientowi;

• trend jest prowadzony jako dodatkowy sposób pomiaru przebiegu projektu, jednak dla przedsięwzięć o wysokim współczynniku nieokreśloności np. nowatorskie projekty marketingowe, projekty innowacyjne okazuje się być skuteczniejszy niż metody klasyczne.

Obecnie używam dwóch szablonow: z siatką tygodniową oraz miesięczną. Wystarczy tylko w jednej komórce Excela wpisać datę początkową i wykres się sam wyskaluje. Pozostaje arkusz wydrukować (najlepiej na A3). Reszta prowadzona jest za pomocą długopisu, ołówka, ew. kolorowych pisaków.

Więcej informacji na stronie czoba.pl:
Prezentacja jak trend powstaje: TrendKM.pps 
Arkusz tygodniowy: TrendKM(tyg).xls
Arkusz miesięczny: TrendKM(miesieczny).xls

 

Metoda PERT

Metoda ścieżki krytycznej nakłada na projekt zbyt rygorystyczne ograniczenia nierzadko nieistniejące w rzeczywistości, a także niesie ze sobą szereg niekorzystnych zjawisk wydłużających czas trwania projektu. Jakie to problemy i jak sobie z nimi radzić?

 

Technika PERT (ang. Program Eval uation and Review Technique) korzysta z metody ścieżki krytycznej i zwiększa skuteczność szacowania czasu trwania całego projektu.

Do oszacowania czasu pojedynczego zadania używa się wzoru:

 

 

E – (ang. expected time) – założony czas trwania

O – (and. optimistic time) – optymistyczny czas

P – (ang. pessimistic time) – pesymistyczny czas

M – (ang. most likely time) – oczekiwany czas

Przykład wykorzystania metody PERT

 

Wstępnie założono w harmonogramie czas na realizację projektu remontu kuchni 6 dni. Na harmonogram składają się następujące pakiety prac:

 

 

Na podstawie ankiet i wywiadów, a także opinii eksperckich doprecyzowano czasy trwania poszczególnych zadań. Na ogół metodę PERT stosuje się do zadań mających największy wpływ na czas trwania projektu lub o wysokim stopniu niepewności. Zadanie „Sprzątanie” ma niewielki wpływ na łączny czas trwania projektu.

 

 

Na tej podstawie określono trzy harmonogramy realizacji:

Optymistyczny

 

Oczekiwany (most likely)

 

Pesymistyczny

 

Wskazówka: Oszacowane czasy trwania zadań mogą się niewiele skrócić, jednak prawdopodobieństwo, że znacznie się wydłużą jest o wiele większe.

Prawdopodobieństwo wykonania zadania w danym czasie

 

Na podstawie metody PERT założono następujące czasy trwania zadań i w wyniku otrzymujemy następujący harmongram projektu.

 

Nowy harmonogram

 
Należy podkreślić wysoką skuteczność metody pomimo jej prostoty. Metodę PERT wykorzystuje się również do szacowania kosztów przedsięwzięcia. Niewielkie na ogół wydłużenie planowanego czasu wykonania całego projektu daje o wiele większe prawdopodobieństwo realizacji przedsięwzięcia w zakładanym terminie. Zastosowanie metody niweluje skutki niekorzystnego zjawiska, w którym z powodu niezrealizowania jakiegoś istotnego pakietu prac, osoba zań odpowiedzialna zaczyna dyskutować o skuteczności i sposobie szacowania ilości przydzielonego do zadania czasu.

 
Plik MS Project do pobrania: pert.mpp (plik pobierz na komputer i dopiero otwórz)
 

Metoda Łańcucha Krytycznego

Metoda ścieżki krytycznej (ang. Critical Path Method) wnosi do projektu wiele niekorzystnych zjawisk. Harmonogram utworzony na początku projektu determinuje działania w projekcie i powoduje trwałe wytyczenie sposobu postępowania z przyszłymi zdarzeniami. Wprawdzie zarządzanie zmianą pozwala dostosowywać plan realizacji do zmieniającego się otoczenia projektu, jednak w praktyce nie wszystkie problemy da się rozwiązać tym sposobem. Czas podejmowania decyzji się wydłuża ze względu na konieczność oceny czy proponowane zmiany są konieczne i jakie niosą ze sobą skutki. Najczęściej w decyzji partycypują kluczowi interesariusze projektu. Nie ułatwia to wprowadzania zmian do planu.

Zauważono następujące niekorzystne zjawiska związane z deterministycznym wpływem harmonogramu na realizację projektu:

• Niechęć kierownictwa projektu do wprowadzania zmian w planie

• Niedokładność sposobu estymacji czasu trwania zadań oraz zakładanie większych ograniczeń niż rzeczywiście istnieją

• Prawo Parkisona - pracownik wykorzysta w całości przydzielony czas na realizację zadania lub więcej

• Zjawisko prokrastynacji znane, jako syndrom studenta – odwlekanie rozpoczęcia zadania „mam jeszcze 11 dni na realizację, na pewno zdążę”

Metoda łańcucha krytycznego (ang. Critical Chain Method) pozwala realizować projekty szybciej przez założenie na wstępie krótszego czasu ich trwania oraz stosowanie specjalnych buforów na opóźnienia. Czasy trwania poszczególnych pakietów prac powinny zostać skrócone w taki sposób, aby były znacznie niedoszacowane.

 

Przykład wykorzystania metody łańcucha krytycznego:

Utworzono harmonogram projektu remontu kuchni zgodnie z zasadą ścieżki krytycznej oraz założono czasy trwania zadań poprzez opinie eksperckie i PERT.

 

Metoda ścieżki krytycznej

 

W pierwszym kroku skrócono czasy na realizację zadań w sposób znaczny – o 50%. Nowe czasy są zbyt optymistyczne, wobec tego do projektu na koniec grupy/zestawu zadań wprowadzono specjalny bufor o czasie trwania 2 dni. W przypadku przekroczenia czasu trwania któregoś z poprzedzających pakietów prac, np. „Przygotowanie powierzchni” będzie wykorzystywany bufor. Procent realizacji zadań oraz procent utylizacji bufora stanowią ważną informacje o postępie realizacji prac.

 

Metoda łańcucha krytycznego

 

Ponieważ pracownicy mają znacznie skrócone czasy trwania przydzielonych doń zadań następuje redukcja niekorzystnego, deterministycznego wpływu harmonogramu na ich mobilizację. Jeżeli oprócz techniki łańcucha krytycznego wykorzysta się dodatkowe sposoby motywowania pracowników, uzależnione od stopnia utylizacji bufora, jako mierzalnego wskaźnika do uzyskania premii dla wszystkich osób wykonujących pakiety prac w określonej grupie/zestawie zadań to metoda okazuje się niezwykle skuteczna. Na przykład ekipa przygotowująca powierzchnię ścian oraz malarze mogą razem pracować w pomieszczeniu dzieląc się ścianami, na których będą wykonywać obie czynności w tym samym czasie, każda na swojej ścianie.

 

Oprócz wielu buforów dla grup, zestawów zadań umieszcza się globalny bufor dla całego projektu na końcu harmonogramu.

 

Metoda łańcucha krytycznego pozwala znacznie skrócić czas realizacji projektu w stosunku do klasycznej metody ścieżki krytycznej.

 

Plan zarządzania projektem oprogramowania - Szablon

Strona tytułowa
Lista zmian
Przedmowa
Spis treści
Lista osób
Lista tabel
Lista figur

1. Wprowadzenie (Introduction)
1.1 Zarys projektu (Project overview)
1.2 Produkty projektu (Project deliverables)
1.3 Ewolucja planu projektu (Evolution of the project management plan)
1.4 Dokumenty powiązane (Reference materials)
1.5 Definicje i akronimy (Definitions and acronyms)
  
2. Organizacja projektu (Project organization)
2.1 Model procesu projektowego (Process model)
2.2 Struktura organizacyjna (Organizational structure)
2.3 Granice organizacyjne i interfejsy (Organizational boundaries and interfaces)
2.4 Podział odpowiedzialności (Project responsibilities)
  
3. Zarządzanie (Managerial process)
3.1 Cele i priorytety zarządzania (Management objectives and priorities)
3.2 Założenia, uwarunkowania i ograniczenia (Assumptions, dependencies, and constraints)
3.3 Zarządzanie ryzykiem (Risk management)
3.4 Mechanizmy śledzenia i kontroli (Monitoring and controlling mechanisms)
3.5 Plan zatrudnienia (Staffing plan)
  
4. Proces techniczny (Technical process)
4.1 Metody, narzędzia i techniki (Methods, tools, and techniques)
4.2 Dokumentacja oprogramowania (Software documentation)
4.3 Funkcje wspomagające projekt (Project support functions)
  
5. Etapy pracy, harmonogram i budżet  (Work packages, schedule, and budget)
5.1 Podział projektu na etapy i zadania (Work packages)
5.2 Zależności (Dependencies)
5.3 Wymagania zasobów (Resource requirements)
5.4 Budżet i rozdział zasobów (Budget and resource allocation)
5.5 Harmonogram (Schedule)

Dodatkowe komponenty
Indeks
Załączniki